kaiyun开云《品牌消像》是由消研所主理人云瑶发起的一档聚焦消费行业和品牌人的播客，邀请正在做品牌的每一个个体，从具体的经验当中，看到品牌更真实的样子，探索更多的可能性。

　　《品牌消像》第二期对谈利郎品牌总监王俊宏。王俊宏是利郎品牌总监，也是利郎二代。这次聊天，王俊宏提到个人价值和品牌价值，他庆幸自己找到了品牌审美方向的所长，能够帮助利郎在新的周期里提升锐变。

　　利郎男装，是我们熟悉的国民男装品牌，是内地首家在香港成功上市的男装品牌，开创了“简约男装”这一新赛道，可能一部分人对于利郎的印象还停留在“简约不简单”的经典形象，其实从2019年开始，利郎品牌就积极在品牌升级上做出探索。

　　一个多月之前，利郎在晋江安平桥举办了36年以来首次户外品牌大秀，请来了说唱界的半壁江山走秀，在行业内外都引发了不小的震动，也成为了中国品牌从在地文化中汲取灵感又反哺当地的创造性实践。对于36岁的利郎来说，这次晋江安平桥大秀，算是目前利郎品牌形象的“汇报演出”，也是一个阶段性的里程碑。

　　整场大秀以现代极简中的摩登来呼应宋代极简下的隽永，以黑白灰素色为主，“克制”、“质感”，“有趣”是大秀后的普遍评价，的确，一场秀不能代表品牌的所有表达，但是大秀的背后，是利郎品牌升级动作的成果和决心kaiyun开云。

　　在利郎品牌总监王俊宏看来，近几年大众媒体一直提到极简等风格趋势内容，避免“简约不简单”这个品牌资产被人抢走，持续强调“简约男装”是很必要的。他告诉我，看过大秀之后即便大家对利郎的印象停留在这一刻也没关系，至少没有停留在以往老商务的印象。

　　王俊宏是利郎品牌总监，也是利郎二代。这次聊天，王俊宏提到个人价值和品牌价值，他庆幸自己找到了品牌审美方向的所长，能够帮助利郎在新的周期里提升锐变。

　　同时作为二代，他也坦白道，“我做错他们其实也不会说不会骂，所以我必须要非常清晰，非常自知之明”。

　　回顾利郎男装近年在品牌升级上做的两件事，首先是激活和焕发品牌，做了品牌VI的更新，重新巩固了「简约男装」的定位，第二件事就是做到了产品聚焦，SKU做了大幅缩减，取而代之的是研发上的不遗余力。

　　2019年之前，国内所有男装都在排斥或者躲避「商务」这个词，那么2019年之后，能够代表中国男装的下一个关键词是什么，和王俊宏聊过之后，这个答案可能已经趋向多元，但是的确更清晰了一些。

　　A：很有幸能够在安平桥举办利郎户外品牌大秀，确实是36年来我们第一次做大秀，（开始是）因为我们的朋友，他去安平桥走了一圈，然后跟我说现场很震撼，而且在下午落日余晖的时候，感觉非常漂亮，他回来就开始跟我们内部的同事碰，碰到非常得兴奋。

　　A：安平桥是世界非物质文化遗产，（需要）通过很多层级的政府机关部门的申报审批，特别的难，我们10月26号走秀，活动举办前两天审批许可才下来。在安平桥上办走秀这肯定是第一次，而且这是个双赢的事。我们也算把安平桥介绍给全国。虽然这座桥很出名，但很多人可能不知道。

　　A：我庆幸的是这场活动结束之后，确实很多人知道安平桥，也知道利郎。这个事件有个特殊点，就是可以更新大部分人对利郎的印象心智。之前大家可能还不知道利郎已经转型很久了，对利郎的印象还是停留在西装层面。这次活动用户看到安平桥的信息，看到利郎的服装，虽然这次服装上没有图案，但都是都市前卫的风格，设计简洁，黑白灰色。所以我们觉得大家对利郎的印象停留在这一刻也没关系，至少没有停留在以前老商务那块。

　　Q：这五六年期间是觉得logo设计的不够好，还是整个品牌的层面没有准备好？

　　A：确实是logo不够火候kaiyun开云，觉得大家不够喜欢，另外logo的更新换代，想要承载着一个大事件，今年是一个比较好的时机，logo我们也挺认可的，然后就在我们走秀之前官宣。

　　A：“简约不简单”是二十几年前的语言方式。我们也意识到需要有落地的点，接地气的普世性(内容）与消费者沟通，同时我们也避免品牌资产被别人抢过去，因为最近几年可以看到很多媒体都在谈简约、极简。所以我们想着赶紧抢过来，因为这本来就是利郎的资产，算是一个转折升级吧，我们提出“简约男装”为了巩固对品牌的指向性，希望“简约=利郎”成功划等号。

　　Q：如何做到简约=利郎？是什么激发了你一定要把“简约男装”这个关键词抢回来？

　　A：现在是饱和经济的时代，你没办法做到面面俱到，在经济放缓的前提下，你必须代表一个细分品类。从利郎的角度上看，那就一定是站在“简约”这两个字上面，把“简约”做可视化展示。我们这几年在开发一些极致超性能产品，外观看起来很简单很极简，但内部有很多高科技硬核的功能，比如耐洗衬衫，在实验室洗30次，洗出来之后依旧如新。所以用户看到简单的一件衣服，但衣服背后不简单，我们有责任把这一面呈现给大家。

　　A：简约确实是高级，安平桥是南宋开始修建的，像这次安平桥的走秀就是致敬宋代，宋代淡雅的极简美学，确实可以证明，色系少高级感容易被衬托出来。

　　A：我的理解确实（效率高）针对中国的男性消费者会更有用，如果说店铺里面本身呈现的（产品）互相搭配性很好，或者导购给用户很精准的搭配，那这是非常好的kaiyun开云。所以能够做到服务消费者，也是男装品牌的一个重要竞争因素。

　　A：还有一个很重要的点就是「打理」，这个是购买后的需求。 有些用户经常出差，身边没有挂烫机或熨斗，所以就需要服装本身具备一种性能，就是好打理。 利郎这几年一直在做这件事。我们的实验室的标准很高，我们希望能以更高的要求，在出货之前，把有风险的，对消费者不好的（因素），前置筛选并解决掉。

　　A：其实是跟设备、技术有关。你要说有难度，其实只要想去做一件事情都没有难度。利郎在大概七八年前就在建设检测中心和面料研究所。愿不愿意投入大的精力人力，去建设长期且对的事，去优化产品质量和优化成本，最后把福利给到对消费者给到市场，反映了企业的价值观。这点是利郎坚持要做的。

　　A：在疫情之后，一个大的战略就是做少并且放大，不只是利郎，是整个男装或其他品类的品牌，我觉得都是挺奏效的。在经济放缓的情况下，聚焦到一个点或一个系列、一个产品上面，大家会更想了解，大家也更信任你是领域里边专业的，其实这跟less is more的理念是一致的。我们希望集中力量，不管是开发还是品宣，都集中在有限的产品上面。大家看到之后，自然可以“以点带面”。营销就是逆人性，逆人性就是我们明明希望大家买得多，但是营销就是你要反而做的少。

　　A：跟之前比起来，SKU数量缩减。 在精简之后，产品开发、设计、体验、质量、工艺各个维度都会更优质。

　　A：只要是跟品牌形象、美誉度有关的，还有包括审美方面，比如橱窗、摄影、品牌输出的大部分物料都是我这边（负责）。我会细到比如说一年几次拍摄，拍摄现场我都会从头跟到尾，然后所有输出的画面，排版的文字，我都亲自去做。这虽然是很枯燥的工作，但只要是面市到消费者面前，可见之处全部是战略。

　　A：我觉得没有难度，只是花的时间会多一点。本科在中国美术学院服装设计系，后来去到马兰戈尼时装与设计学院攻读品牌管理硕士。回来之后我进到利郎上海分公司，做终端运营管理，那个阶段让自己验证和审视自己的优势和定位是什么。我很清楚我的优势是面对创造 面对产品，不是面对人。 所以后来请辞，自己应聘到了当时的知名服装公司，进去半年那个经理也不知道我是谁。就通过一个角色职位去了解和学习公司其他部门的工作运作逻辑。 总之有一个这样的经历挺好的。

　　然后2012年回到利郎kaiyun开云，就（集中）在商品企划还有品牌建设、品牌管理这个领域。

　　Q：当你意识到自己在品牌营销、审美文化领域有兴趣时，有没有其他方面的深耕和想法？

　　A：我当时就蛮喜欢研究品牌，2012年回来之后，其实我的优势没有被发挥出来，我用了大概8年时间，在利郎这个平台，从商品企划、行销企划，到现在从品牌建设视觉营销去找到我自己的优势，和利郎能改进的方向匹配在一起。我很庆幸我做的这些确实是利郎需要的，也庆幸我没有改变自己。（如果）我去做业务拓展，去做销售，我应该会讨厌自己。目前其实是最好的状态。

　　A：当然会想。这方面可能是我的优势，我这个人存在的价值，恰好还是有帮利郎多多少少得到一些改善，公司看到了一点点这样的改进之后，会把口放大，让我参与的更多。

　　A：每家公司的二代千差万别，只是在晋江的话，每个品牌、每个公司的二代都差蛮多的。

　　A：没有抵触。但利郎对二代的态度和文化是“不放在眼里”，“你不算个什么人物”。除非你做出点有价值的成绩。利郎在用市场化的管理方法，不会把二代安插在哪个位置上面，这些位置是留给真正做出过贡献的人。我也是这种情况，慢慢通过自己的优势，让他们接受kaiyun开云，然后落地。但二代有一个特权，老总们不会特意要求硬性指标，90%的工作都是我觉得该做的，我做错他们其实也不会说不会骂，所以我必须要非常清晰，非常（有）自知之明。

　　A：安平桥大秀期间，在我认知范围之外，就是（邀请）7个rapper说唱歌手来走秀不唱歌，（开始）好几方都坚决反对，但最后还是坚持下来了，结果最后效果非常好，在输入“利郎安平桥走秀”的时候，大部分出来的竟然是rapper。我也学习到了蛮多，凡事都有两面性，需要具备冲突感和反差感，才能把其中一面给展示出来。

　　A：设计师其实是源头，比这个更源头的是设计企划灵感来源。我们总裁很多年前说过一句话，就是要把时尚艺术创意进行到底，不做衣服的事情，要做衣服以外的事情。十几年前总裁就以身作则，整个60亩创意园，都是几位艺术家的作品，他所有的行为都是想要让利郎人耳濡目染，以自己的实际行动去感染大家。

　　A：这个问题有想过，利郎好像没有竞争对手，只有学习（对象）。我们以前认为的竞争对手，现在规模也是离我们有一段距离。

　　只要是长期有效地积累品牌资产和心智，以小见大的蕉内，还有安踏、波司登，都是值得我们学习的。还有我们的老大哥华为，所有的技术都掌握在自己手上，利郎的目标也要做到这样。从10年前开始，利郎做了全产业链自主研发，然后优化下来的成本，就可以让利给消费者。

　　从利郎品牌发展到未来消费趋势Q：目前利郎的用户画像是什么样的？平均客单价是多少？

　　A：我看了一下数据，大概将近一半的顾客是30~40岁之间，他们是职场上进取型的管理者，或者是处在上升期的创业者，日常上班他需要简约干练，品质感；还有35%是40~50岁之间，这类型的用户大多数是中小型的企业老板，这类人日常的商务活动很多，风格更灵活休闲，他们对品质感要求是最高的；还有10%是初入社会职场的新人，这批人大部分是买偏通勤的正装，关键词是改善型。客单价分品类的话其实都是不同的，平均一套西装的客单价大概1800元左右，一件衬衫大概是400到500元左右。

　　A：有一个例子值得拿出来分享，一款正装皮鞋，我们叫它「纾软科技」，外表看起来是一双正常的、刚硬的皮鞋，但只有穿在脚下的那个人，才能感觉到这个产品的柔软。我觉得满足消费者的需求，已经不足以让他兴奋了，所以我们不要仅仅去满足消费者需求，而是要去捏造需求，创造心智。

　　A：利郎的做法是设计师、企划团队、销售团队、分公司一起参与，有好几轮订货会一起评审，也是利郎的一个多元互动信任的文化。

　　Q：如果把利朗这36年分为几个时期的话，大概是什么样子？会有什么特点？会怎么样划分？

　　A：第一阶段：1987-1999年，做西装起家，单品爆发期，单品订货批发为主；

　　第二阶段：2000-2012年，率先提出商务休闲男装，定位了这个赛道，花了6000万做代言人和央视广告，圈地跑马极速扩张阶段；

　　第三阶段：2012-2019年，正式成为品牌零售管理公司，做全产业链供应系统，整合优化供应链，自主零售，成为能够把握成本掌握产品核心的品牌；

　　A：新商务美学是从2019年，我们和韩寒、李诞推出了一个“我和世界挺搭的”的新商务（系列）。在2019年之前，国内所有的男装都在排斥或者躲避商务两个字。

　　A：大众用户对于精神文化的需求吧，他的决策权没有像以前这么简单片面，比较多元化。衣服是代替消费者去表达他背后的认知，是一个认知的投射。品牌的特质，肯定是跟用户的性格、认知是相互吸引的，这个是非常细的，我们每个人因人而异。

　　A：一个品牌或者好品牌，它需要耐得住牺牲，有取舍的智慧，要有选择要有舍弃，否则我觉得就没有品牌可言。如果你什么都做，泛泛而谈，雨露均沾，你觉得你什么都厉害，未来都会很少出现（这样的品牌）。老品牌也需要回归到最擅长的领域或优势上去。

　　A：或者说是一个义务吧，就是需要把“少就是多，简约不简单”做得更立体到位。

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